Resilient Roots

• Hacia la construcción de nuestra Política Institucional de Rendición de Cuentas

  Por Gloria Gonzalez Navarro y Enrique Blanco Lozada (Asociación Kusi Warma)

  Los cambios o impactos sociales suelen estar acompañados de adversidades de nuestro ambiente, las cuales evidentemente deben ser enfrentadas con esfuerzo. Esfuerzo que caracteriza a las grandes y pequeñas organizaciones que tienen como objetivo común: el generar cambios positivos.

  Kusi Warma, ONG de Perú que tiene como misión principal dar voz a los niños y niñas en situaciones poco ventajosas, no es la excepción a lo anteriormente mencionado. Es por ello que ha emprendido el emocionante camino hacia la construcción de su PIRC (Política Institucional de Rendición de Cuentas) como parte de la iniciativa Resilient Roots. Para ello el equipo del proyecto tuvo que seguir una serie de pasos iniciales que incluyó talleres de diagnóstico y devolución con la población con la que trabajaría los siguientes meses. Dicha población estuvo conformada por niños y niñas; sin embargo, debido a la relevancia y el papel que representan, también se trabajó con profesores y padres de familia.

  Producto de los talleres se pudo recoger propuestas, tanto de profesores y padres como de los niños y niñas. La mayoría consideró oportuno que se brindara más información sobre el propósito de Kusi Warma en su comunidad, a pesar que muchos ya tenían conocimiento de nuestra misión y objetivos, se sentían interesados en recibir más información e involucrarse más en sus actividades institucionales.

  Con la sugerencia y posterior aceptación por parte de la población involucrada, en febrero 2019 se inició el proceso de construcción de la PIRC utilizando el teatro como herramienta pedagógica. Los talleres se llevarán adelante durante 7 meses, incluyendo 4 sesiones y una puesta en escena cada mes. Para esto, cada sesión se dividió en dos, un primer grupo compuesto por niños y niñas entre 10 y 16 años; y otro compuesto por madres de la comunidad..

  El inicio del taller en la Comunidad 12 de Diciembre,realizado el 12 de febrero de 2019, fue bien recibido por los niños y niñas por lo novedoso que era participar de un taller de teatro, experiencia que hasta el momento era totalmente lejana para ellos. Con el pasar de las sesiones el grupo de niños aumentó y lo que inició con 20 participantes terminó superando por poco la expectativa inicial de 30.

  En el caso de las madres, se observó cierta reserva y vergüenza a participar en lo que entendían como “teatro”. Se logró mantener un grupo de 10 participantes activas que abrazaron el espacio íntimo y de libertad que el taller significaba para ellas. Pudimos ver cómo, según ellas, tenían un espacio en el cual escapaban de la cotidianidad de su vida y podían desenvolverse cada vez de forma más natural.

  Llegó el fin de mes y, con ello, la puesta en escena de ambos talleres. Los niños prepararon de forma colectiva un guion que explicaba “Qué es Kusi Warma” y las madres, también de forma colectiva, crearon un guion referente al Día Internacional de la Mujer.

  Aunque la previa se llenó de nerviosismo y un poco de temor a presentarse frente a toda la comunidad, ello pudo ser superado por la emoción que sintieron de poder expresar y transmitir lo que habían creado. Luego de esta primera presentación nos quedamos con la satisfacción de percibir que los niños y niñas de la comunidad tienen una imagen positiva del trabajo de Kusi Warma, dejando claro que para ellos representa diversión, salud, educación y una familia feliz. Del mismo modo, las madres dejaron claro que el impacto de una organización como Kusi Warma en la comunidad es algo que brinda más que ayuda, brinda una voz.

  Es justamente la voz de todas las personas a las que Kusi Warma se dirige, la que queremos escuchar, recoger y transformar en acción a través de nuestra PIRC. Es por ello que en las próximas presentaciones, luego de la puesta en escena, vamos a facilitar un espacio de reflexión y participación a fin de recoger las opiniones del público sobre cómo desean participar en la gestión de Kusi Warma, tanto en sus proyectos como en su organización, y cómo desean que les rindamos cuentas. Este desafío fortalecerá los lazos de confianza y respeto mutuo, lo cual nos hará una organización más resiliente, porque nuestra fuerza y legitimidad estará en la población a la que dirigimos nuestra acción, más empoderada y comprometida, para juntos afrontar las adversidades que se presenten.

• How Accountable are CIVICUS’ Resourcing Practices?

  At CIVICUS, redistributing funds to our members and partners is a crucial way in which we work towards the alliance's strategic goals. This new mini-series from Resilient Roots is looking inwards, capturing how we are striving to be more accountable in our resourcing, and where we must go further.

  Part 1 sets the scene, emphasising the delicate balancing act we must perform in our role as an ‘intermediary’ between institutional donors and civil society actors. Subsequent parts discuss how successfully our resourcing work is informing, listening to, and being directly driven by our members and partners, along with the extent to which it is helping these constituents enhance their own accountability practices.

• How resilient are our pilot partners to civic space threats?

   

  By Soulayma Mardam Bey and Jack Cornforth, CIVICUS

  In recent years, “Resilience” has made its way into international development’s buzzword bingo board. Yet despite its increasing popularity, the concept often remains poorly understood. In this article, and during our upcoming Resilient Roots event at ICSW 2019 (Wednesday afternoon ), we will take a closer look at what this concept means for civil society organisations in the context of closing civic space.

• In conversation with Resilient Roots partners

  The Resilient Roots team has been trying to understand how primary constituent accountability has impacted the policies and practices of our 14 national partner organisations. Watch the interviews below to hear first-hand what Resilient Roots has learned about the value, resourcing and relevance of primary constituent accountability in today’s context!

  • How does primary constituent accountability add value to the work of civil society organisations? Part 1 and Part 2 (with Spanish and French subtitles)
  • Why should we invest in primary constituent accountability?
  • What should you know before starting your accountability journey? 
  • Why is primary constituent accountability relevant to closing civic space?

   

• In their own words: How youth-led initiatives practice constituent accountability

  Youth leaders from India and South Africa share how they have been practicing accountability to the individuals, communities and groups that their work serves and supports (otherwise known as their constituents). They have each done this by highlighting one of the three dimensions of constituent accountability: giving account (sharing information about who they are and what they do); taking account (continuously listening to and acting on feedback from their constituents); being held to account (including the role of constituents in organisational decision making). 

  

  Giving Account
  

  Enhle Khumalo, CIVICUS Youth Action Lab - Johannesburg, South Africa 
  How the CIVICUS Youth team has worked to clearly explain the process and reasons for selecting its Youth Action Lab participants, thereby boosting transparency, inclusivity, and the strength of the youth network.  

  At CIVICUS, the Youth workstream gathers all members of the alliance under 30. To date, they represent 32% of CIVICUS membership coming from 145 countries. The main means of communication with members are quarterly newsletters, periodic social media posts on the CIVICUS youth united! Facebook group and updates on the website with blog posts, learning stories, or outcomes reports. Since 2020, CIVICUS Youth has been testing a pilot project that was co-created with a group of young grassroots members in 2019 - the Youth Action Lab. In this project we have published the design process, the research and feedback that informed the creation of the prototype and the criteria on why we recruited the 20 activists that we have recruited so far. For this we used the multiple platforms available like the website, social media, webinars and newsletters to make all the announcements in an inclusive manner for members and partners from English, Spanish and French-speaking communities. As a result, over 900 people applied to be part of the Youth Action Lab cohort in 2020 and almost 600 in 2021. When the call for applications closed, all applicants received an email announcing the decision of the youth co-design team who selected the two cohorts and the reasons why they were or were not successful candidates for that round. Additionally, during the course of the pilot project, the coordination team shares learnings, results reports and learning blog posts about the progress the Youth Action Lab is making and the challenges it is encountering. This transparent way of working has allowed the organisation to increase its number of youth members and has allowed the organisation to reach and fund inspiring young human rights defenders and movement builders, especially young activists who are outside of traditional funders circles and generally would not be able to be part of this group had the information not have been clearly explained and disseminated.

  The song that makes me think of this project is “We are young”.

  Taking Account

  Sanaya Patel, One future collective - Bombay, India
  How the One Future Collective uses continuous feedback from both team members and training participants to secure buy-in, adapt activities to changing contexts and expand its reach. 

  We are a social purpose organisation that leverages knowledge, advocacy and community building towards a world built on social justice and led by communities of care. I’m going to talk about taking account, which means actively listening to community needs and adapting your work accordingly. For us, community begins within the team, so the first thing that we do is that for all our team members, we have a two-way annual review, which means that at the end of the year, just like you would in any other job of yours, you have a review about your work with your supervisor, but the cool part is that you get to review the supervisor and the organization based on parameters shared prior the review. So we do listen to what people in the organization feel about how we function, about team members, whether they have had any issues and how they have been able to resolve them. The second thing we do is that we have feedback for all of our training programs. We conduct a lot of training based on our core work themes around gender, justice, health and feminist leadership, and it’s often helpful to have feedback mechanisms built into your training, which means that as you conduct your programs and as you work with your stakeholders you are able to incorporate your feedback into your work going forward even if the project hasn’t ended yet. And what this helps with is it helps with the buy-in from the communities that you work in because they understand that you are committed to making the changes that they need because you are actively listening to them. I think that one of the best examples of this within our work is our flagship program called the One future fellowship which is a program to develop social justice lense and just Feminist leadership within young members of the society that we live in. Last year was the first year that we went virtual because of the Coronavirus pandemic, and we realized that having an 8-hour day of training was very exhausting, and by the end of it several people were experiencing zoom fatigue, so what we did for this years cohort is that we first took it to the community that had already been part of the fellowship. We had an Idea’s Lab, and asked them what could work. We went to the previous fellowship and asked if they would prefer a different model of functioning and then eventually came up with a system where we have two cohorts of fellows, break down the hours and have fewer hours on screen. The result was amazing because we got to choose not 20 like we usually do but 40 fellows and we expanded our reach from within India to the whole of South Asia because we were able to adjust timings. This worked well because we have a more diverse group with us. This is an example of how we took account from our community to build better systems.

  The song that reminds me of our experience here is Stand Up For Something by Andra Day and Common, because I feel we need to give our communities the power to speak and when we do, transformative things happen.

  Being held to account

  Kejal Savla, Blue Ribbon Movement - Bombay, India
  How the Blue Ribbon Movement is using consent-based decision-making to give young people more direct control about the leadership programmes it runs with them. 

  Blue Ribbon Movement works with young people to build their leadership skills since 2013, which is almost 8 years now. Around 4 years after doing our work with around 200-300 young people, we were wondering what are these youth leaders doing next, and how can we be sure that the program worked and after the program how can young people really take leadership where they can decide for themselves and there can be spaces which are really youth-led and youth decided. So rather than anybody else deciding and designing programs, and empowering young people, can young people step up to build what empowerment means for them. And let them decide what they would like to learn, how they would like to learn to contribute to society and how they would like to engage in their own learnings in what society would expect in all of them or what they would like to contribute back. So that brought us to the process of designing a youth-led movement and when a movement comes in, movements are citizen-led, so we were wondering how do we make this space youth-led and how do we make decision making open and inclusive because even in young people, there can be hierarchies and there can be a lot of social-economic backgrounds that may be playing out and inclusion may not be really true. We discovered this senior Mohanbhai from Mendhalekha in India who is practicing with 100% consent-based decision making in a tribal village and we learned from him, spoke to him a number of times and we decided to take a better approach. All the key decisions of the movement happen with 100% consent, which means even if 1 person says that they do not agree to what’s happening, all of us are forced to listen to dialogue and then find out what’s a workable solution from them. Of course, when this started, all of us were super nervous and felt that this would take forever. But as times progressed, it helped us learn a lot about each other, so next time we already know what this person will be expecting in this situation and next time we already decide based on their preferences. All in all, this approach has really helped us build ownership in youth leaders. These youth leaders are volunteers and are not full-time employees paid to do this. They decide, they own their decisions, implement their decisions with a lot of ease, and more and more, they own the movement. Anything that happens there happens because they want it to happen, and each of them easily contributes 10-25 hours a week, so it’s been a wonderful experience for us doing this, and I hope some of this can be experimented in different ways at other places.

  The following piece of music by Aao Hum Sab Haath Milayein by Kalangan Baalswar and  Varsha Bhave reminds me of the importance of listening and learning from the feedback of communities and using that to improve the way we do our work.

• La redevabilité envers les principales parties prenantes dans les organisations de prestation de services et aux organisations axées sur le plaidoyer

  La première étude de cas a examiné trois dimensions de redevabilite (rendre, prendre et demander des comptes) et a fourni des exemples de la façon dont les différents partenaires de Resilient Roots naviguent et pratiquent chaque dimension. Bien qu’il existe des éléments communs concernant à la fois la conception et la mise en œuvre des différents mécanismes de redevabilité envers les principales parties prenantes1 , de nombreux facteurs peuvent influencer leur fonctionnement. Ceux-ci vont de la mission d’une organisation au contexte dans lequel elle opère, qui sont ses principales parties prenantes, et sa capacité à répondre aux retours d’informations reçus. Cette étude de cas se concentre sur l’approche et les activités d’une organisation - en distinguant les organisations qui sont principalement axées sur la prestation de services et celles qui sont davantage axées sur le plaidoyer, et examine certaines des implications que ces différentes approches peuvent avoir sur la redevabilité envers les principales parties prenantes et ses mécanismes.

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• Les 10 étapes pour créer votre mécanisme de retour d'information sur la redevabilité

  Resilient Roots : s’approprier la boucle de rétroaction - Partie 1/5 « Création »

  Par Isabelle Büchner (Accountable Now) et Belén Giaquinta (CIVICUS)

  

  Dans l’initiative Resilient Roots, 14 organisations du monde entier mènent des projets pilotes pour tester les nouveaux mécanismes de redevabilité envers leurs principales parties prenantes. Dans la plupart des cas, ces mécanismes s’appliquent à recueillir et à utiliser le retour d'information des parties prenantes clés de chaque organisation.

  Le retour d'information est un élément essentiel dans l’amélioration de la redevabilité. Afin que le procédé soit utile, les mécanismes de retour d'information doivent inclure les 5 étapes de la boucle de rétroaction fermée.  Rendez-vous sur ce blog pour en savoir davantage sur la redevabilité envers les principales parties prenantes, et regardez cette vidéo de 2 minutes pour apprendre à clore une « boucle de rétroaction ».

  Dans cette série de billets de blog, nous souhaitons présenter les éléments clés à prendre en compte à chaque étape de la boucle de rétroaction, partager des solutions aux défis communs et proposer des astuces simples pour améliorer votre redevabilité envers les principales parties prenantes, grâce à votre matériel de retour d'information. Pour illustrer cette démarche, nous allons utiliser des exemples et résultats des projets pilotes de Resilient Roots.

  Prêts ? Alors, approfondissons !

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• Les Trois Aspects de la Redevabilité

  L’initiative Resilient Roots (RR) consiste à s’assurer que les organisations redevables auprès de leurs principales parties prenantes, à savoir les individus et communautés qu’elles soutiennent et pour lesquels elles travaillent, sont plus aptes à résister aux menaces extérieures liées à la fermeture de l’espace civique. Selon l’équipe de Resilient Roots, il existe plusieurs manières d’évaluer et de mesurer les changements dans la redevabilité envers les principales parties prenantes. Nous avons donc fait appel à un ensemble de 14 ONG partenaires pilotes pour concevoir et mettre en place des mécanismes de redevabilité adéquats à leurs contextes respectifs. Du fait des divers contextes et défis auxquels est confrontée chaque organisation, les mécanismes de redevabilité utilisés sont très variés.
  Afin d’essayer de mieux comprendre l’importance des mécanismes de redevabilité au sein du travail des partenaires pilotes, Resilient Roots présentera quatre études de cas. L’objectif de cette première étude de cas est de donner à voir un aperçu général ainsi que des exemples des différents mécanismes de redevabilité envers les principales parties prenantes mis en place par les partenaires pilotes.

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• Measuring Changes in Accountability

  The aim of the Resilient Roots initiative is to test whether organisations who are more accountable and responsive to their roots - namely, their primary constituents - are more resilient to external threats from governmental and non-governmental sources. We believe that if civil society is accountable to and engaged with its constituency, it will be able to rely more upon them to come to its defence, bridge resourcing gaps, and safeguard its long-term sustainability when it is under political or structural attack. Our approach involves prioritising innovation, taking calculated risks, embracing failure, and most importantly sharing what we learn from our pilot partners with a broader community of interested stakeholders. The initiative consists of three main components; (1) providing support to fifteen pilot partners in diverse geographies and civil society contexts around the globe, (2) improving civil society accountability and determining its relationship with resilience, and (3) fostering an environment of peer-learning and wider uptake.

  This article focuses on the second component and in particular, the approach the Resilient Roots team is taking to measure changes in accountability over the course of the initiative among the pilot partners. In it you will find an overview of our methodology and some recommendations of things to consider when setting up your own mechanisms for measuring accountability. We are still working to improve our methodology and invite you to use it yourself, share your experiences with us and provide feedback on our approach. Please also share any similar approaches that you are aware of, or that you have used in your organisation with Resilient Roots ().

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• Primary constituent accountability in service delivery versus advocacy focused organisations

  Español

  The first case study looked at three dimensions of accountability (giving, taking, and holding to account) and provided examples of how different Resilient Roots partners navigate and practice each dimension. While there are some common threads regarding both the design and implementation of different primary constituent accountability (PCA)1 mechanisms, there are many factors that can influence how they operate. These range from an organisation’s mission to the context in which it operates, who its primary constituents are, and its capacity to respond to feedback received. This case study focuses on the approach and activities of an organisation - distinguishing between organisations that are primarily service delivery focused and those who are more advocacy focused and examines some of the implications these different approaches may have on PCA and PCA mechanisms.

  For both, it is important to design PCA mechanisms that can utilise and build upon existing touch-points between organisations and their primary constituents

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• Profundizar en las bases: la situación de nuestras y nuestros colaboradores nueve meses después

  

  ^{Foto:Projet Jeune Leader} 

  Jack Cornforth, Coordinador de la iniciativa Resilient Roots (Raíces Resilientes), CIVICUS

  A finales de 2020 hablamos con muchas de las entidades colaboradoras nacionales de la fase inicial de la iniciativa Resilient Roots para saber su situación nueve meses después de que finalizara el apoyo financiero y técnico que dábamos a sus proyectos piloto de rendición de cuentas (disponibles en nuestro mapa interactivo). El resultado general fue muy alentador, ya que la gran mayoría informó de los resultados positivos y duraderos obtenidos gracias a este trabajo, como haber mejorado su capacidad para hacer frente a los retos relacionados con la Covid-19.
  Entre otros, destacan los siguientes temas clave:

  Profundizar y desarrollar políticas y prácticas de rendición de cuentas

  Todas las personas que colaboraron han seguido con sus prácticas de rendición de cuentas de una u otra forma, y muchas de ellas han profundizado o avanzado en sus esfuerzos. Según nos dijeron, esto se debe a varios resultados positivos de la fase piloto, que iban desde una base de apoyo más comprometida y activa hasta una cultura de trabajo interna más colaborativa y transparente.

  Este trabajo constante ha supuesto la formación de más personal en el tema, nuevas series de encuestas a las bases para evaluar la rendición de cuentas de la organización, la consolidación de nuevos órganos organizativos dirigidos por las bases de apoyo, como el Video Volunteers Council (Consejo de voluntarios de vídeo) de India, o incluso la elección de representantes para la junta directiva del PCCDS (Centro palestino para la comunicación y el desarrollo). Esto les ha permitido ir más allá de la simple demanda de información sobre su rendimiento, y adoptar un enfoque de planificación inclusivo que involucre directamente a las bases y a las partes interesadas. Projet Jeune Leader (PJL) de Madagascar, por ejemplo, ha ampliado su simposio anual de aprendizaje y planificación de escuelas asociadas, para que participe un grupo más amplio de integrantes, como los directores de las escuelas, cuya participación ha sido vital para integrar sus programas en el plan de estudios, alinear los objetivos y la forma de medirlos, y reducir el rechazo de los padres escépticos.

  En Perú, Kusi Warma comprobó que mostrarse más dialogante a la hora de decidir qué hacer y cómo hacerlo, así como ser transparente en cuanto a lo ajustado de sus presupuestos, ha ayudado a la comunidad a avanzar y tomar las riendas. Por ejemplo, en su nuevo proyecto de cocinas comunitarias, la organización ofrece apoyo y asesoramiento, pero las decisiones las toma la población local. Del mismo modo, el PJL está tratando de llevar a cabo sus programas en el doble de localidades apostando por los socios locales para desarrollar sus actividades de forma más independiente, mientras que el Poverty Reduction Forum Trust (Foro para la reducción de la pobreza) de Zimbabue ha permitido a sus bases desempeñar un papel más directo en su labor de incidencia.
    

  Rendición de cuentas al equipo

  También resultó extraordinario oír a muchas organizaciones insistir en la gran importancia de ser más transparentes con su propio equipo y de adoptar un enfoque más inclusivo en la planificación y la toma de decisiones de la organización, tanto para una cultura de trabajo interna saludable como para las iniciativas de rendición de cuentas externas. En Rusia, OVD-Info ha elaborado un plan de acción específico para mejorar la rendición de cuentas a su personal, incluyendo la definición de su estructura, sus valores y el proceso de toma de decisiones, mientras que en Grecia, Solidarity Now considera que la mejora de los canales de comunicación entre las distintas partes ha permitido cerrar el ciclo de retroalimentación con sus bases de una manera más rápida. Otros han creado boletines informativos internos, e incluso han desarrollado un nuevo mecanismo de puntuación en el que las y los educadores pueden evaluar a quienes les supervisan y sentirse más motivados como consecuencia de su mayor participación.

  Participación en el contexto de la Covid-19

  Todas las personas colaboradoras afirmaron que se enfrentan a una serie de nuevos retos relacionados con la pandemia, como el de mantener un flujo de información bidireccional con sus bases, ya que prácticamente todos los contactos se realizan a través de Internet. Algunas han podido ayudar a solventar esta situación, como es el caso de la concesión de micro donaciones por parte del PCCDS a sus miembros para la compra de datos móviles. Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos, sigue siendo casi imposible llegar a muchas personas o incluirlas en las actividades. En consecuencia, el PRFT afirmó que tanto la cantidad como la calidad de los comentarios que han recibido han disminuido.

  

  ^{Foto: PCCDS (Centro palestino para la comunicación y el desarroll)}

  No obstante, varios colaboradores confirmaron que estaban mejor preparados para la transición hacia la participación virtual, ya que conocían bien a sus bases y sus preferencias de comunicación, y disponían ya de varias vías de comunicación en línea. Kusi Warma, por ejemplo, comenzó a comunicarse con sus comunidades principalmente a través de conversaciones telefónicas, aunque también han enviado periódicamente vídeos sencillos grabados por el personal en el teléfono móvil con información y consejos, para que la gente pueda ver con quién ha estado hablando.

  Adaptación a las nuevas necesidades de las bases

  Muchos colaboradores manifestaron que la conmoción provocada por Covid-19 les ha obligado a hacer una pausa, a preguntarse qué es lo que necesitan sus bases durante este tiempo y a adaptar sus actividades adecuadamente. Esto ha supuesto la prestación de nuevos servicios muy necesarios, como el apoyo psicológico a las familias más afectadas por la pandemia, o incluso la asistencia para garantizar el acceso al agua potable, algo totalmente nuevo para la organización de derechos de la infancia y educación Educo (Nicaragua). Hay otros cambios más sutiles, como el de la organización de defensa de los derechos humanos OVD-Info, que ha respondido a las crecientes demandas de sus bases pidiendo orientación sobre las restricciones relacionadas con la cuarentena, pese a que en un principio lo consideraban fuera de sus competencias. En Serbia, FemPlatz respondió a las nuevas necesidades de sus bases de forma más indirecta, poniéndolas en contacto con otras organizaciones que podían ofrecerles los servicios que necesitaban.  

  Rendición de cuentas para la resiliencia

  Varias organizaciones declararon que la capacidad de dar un giro y satisfacer las necesidades cambiantes de sus bases es en sí misma crucial para la resiliencia de la organización. Por más que su práctica de rendición de cuentas no contribuya directamente a contrarrestar el cierre del espacio cívico, algo que ha hecho que el trabajo de varios colaboradores durante la pandemia sea más difícil y peligroso, hubo una clara sensación de que mantener la confianza y el apoyo de la comunidad es clave para la supervivencia de la organización.

  Además, varias organizaciones han sido capaces de integrar con éxito su trabajo de rendición de cuentas en subvenciones posteriores -incluyendo la de un nuevo donante nacional para el PCCDS- y utilizar los beneficios obtenidos hasta el momento para promocionarse ante los donantes en un entorno de captación de fondos cada vez más difícil.

  Apoyo a otras personas

  Muchas de las personas que colaboraron también han podido compartir su nueva capacidad de rendición de cuentas con un público más amplio. Gracias al hecho de contar a menudo sus éxitos y lecciones aprendidas, el PJL ha ido creando una nueva base de datos sobre cómo conseguir el apoyo de la comunidad para los programas de educación sexual en contextos socialmente conservadores. En este sentido, el boletín que publican regularmente no sólo es importante para cerrar el ciclo de retroalimentación con las comunidades con las que trabajan, sino que también es una herramienta clave de sensibilización. Del mismo modo, el PCCDS ha elaborado la que considera que es la primera guía de buenas prácticas en materia de rendición de cuentas para organizaciones del contexto palestino. En Serbia, FemPlatz empleó su creciente red y su mayor capacidad de consulta para reunir a muchas de las personas con las que colaboran con el fin de debatir cómo ha afectado la pandemia a sus bases y cómo pueden adaptarse sus organizaciones para ayudar a satisfacer estas necesidades cambiantes. Además, también han proporcionado recomendaciones tanto a colaboradores como a donantes sobre cómo apoyar a las mujeres con discapacidad, un grupo especialmente afectado por el impacto de la Covid-19. En general, las colaboradoras también mostraron mucho interés en comprometerse más con CIVICUS y su membresía en materia de rendición de cuentas.

  Aparte de los progresos realizados por cada colega, volver a conectar con estas personas ha sido muy importante para que CIVICUS compruebe su enfoque y valide su compromiso organizativo para hacer llegar este trabajo a un público más amplio. Además, nos ha aportado nuevas lecciones y buenas prácticas de las que otras pueden aprender y adaptar a sus propios contextos. En este sentido, esperamos seguir colaborando con estas y estos embajadores de la rendición de cuentas, por ejemplo, a través de la Comunidad de práctica de la rendición de cuentas dinámica (¡suscríbase!). También es posible leer el resumen de la segunda fase de Resilient Roots, que pusimos en marcha en julio de 2020, y suscribirse a nuestra lista de correo para recibir actualizaciones y oportunidades relacionadas con la iniciativa.

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  Para más información, contacte con

  Agradecemos enormemente a Hannah Wheatley y Oriana Castillo por ayudarnos a elaborar nuestro enfoque y realizar las entrevistas, así como a todas las increíbles personas que colaboraron en hacer un trabajo tan increíble y llevar su práctica de rendición de cuentas de las bases al máximo nivel.

• Que signifie la redevabilité des parties prenantes pour les initiatives dirigées par des jeunes?

  Au cours des 3 derniers mois, les équipes CIVICUS du projet Resilient Roots et de l’Équipe d’Action Jeunesse ont échangé avec des initiatives dirigées par des jeunes pour comprendre comment ils mettent en pratique la redevabilité envers leurs parties prenantes, c’est-à-dire les communautés qu’ils servent et soutiennent.

  Des chefs de file de la jeunesse de 16 pays, spécialisés dans divers domaines, tels que la fourniture de services essentiels, l’autonomisation des femmes, l’engagement civique et le militantisme en matière des droits humains, ont pris part à ces dialogues. En dépit des différences de contextes, leurs définitions et leurs expériences (en anglais) étaient similaires. Nous avons documenté certaines de ces expériences et animé des séances d’apprentissage pratiques pour les aider à renforcer davantage leurs approches en matière de redevabilité. Voici un compte rendu de quelques aspects que nous avons appris sur la manière dont ils s’acquittent de leur obligation de rendre compte envers les parties prenantes.

  Accédez au rapport complet en cliquant ici.

   

• Quelle « résilience » face aux menaces contre l’espace civique ?

  Par Soulayma Mardam Bey (CIVICUS)

  Avez-vous déjà pensé à mesurer la résilience de votre organisation ? La question peut sembler saugrenue tant ce terme paraît avoir été vidé de sa substance pour devenir l’un des mots les plus en vogue dans le domaine du développement international. Pourtant, les réalités qu’il recouvre méritent que l’on s’y attarde plus longuement.

  Dans le cadre de l’initiative Resilient Roots, nous entendons en particulier mieux comprendre les liens qui existent entre une plus grande redevabilité des organisations de la société civile (OSC) envers leurs principales parties prenantes (PPP) - soit envers les personnes les plus affectées par leur travail - et une meilleure résilience organisationnelle.

  Mais d’abord, qu’entendons-nous par « résilience » ?

  Dans le contexte de la société civile, elle peut être décrite comme la capacité d’une organisation à répondre aux menaces^[1] pour poursuivre son travail en vue de réaliser ses objectifs. Notre initiative s'intéresse en particulier à la résilience dans le cadre des menaces contre « l’espace civique^[2] ».

  Afin de tester la résilience de chacune des organisations, nous avons décidé d’impliquer plusieurs membres du personnel à chaque fois. Pour ce faire, nous leur avons soumis un questionnaire en ligne leur permettant d’identifier les types de menaces liées à l’espace civique auxquels ils ont été confrontés ou qu’ils ont perçus, et d’évaluer leur sévérité sur une échelle de 0 à 10. Ces questions concernaient des menaces d’ordre bureaucratique, telles que des difficultés pour enregistrer un matricule, recevoir des fonds ou critiquer le gouvernement, et des menaces d’ordre répressif, telles que des interdictions de voyager, du harcèlement ou de la détention.

  Pour approfondir les raisons ayant guidé leurs réponses, nous avons ensuite conduit des entretiens avec eux. Nous leur avons aussi soumis une typologie des menaces (« résister^[3] », « s’adapter^[4]», «se désister^[5] », «se dissoudre ^[6] » et N/A), afin de leur permettre d’auto-évaluer la manière dont leurs organisations y répondent.

  Il est à noter que la question de la confidentialité et de la sécurité des informations recueillies a été au cœur du processus de mesure de la résilience. Cela nous a amenés à utiliser des plates-formes cryptées, telles que Jit.si Meet et Protonmail, pour communiquer et partager des informations avec les organisations.

  Suite à ce processus, nous avons tiré un certain nombre d’enseignements initiaux pour l’amélioration de notre méthodologie et la poursuite de notre aventure :

  • L’une des premières tendances qui s’est dégagée met en lumière la prépondérance des menaces bureaucratiques dans tous les contextes, qu’il s’agisse d’espaces civiques ouverts, rétrécis, obstrués ou répressifs, en comparaison des menaces de répression. Ainsi, par exemple, l'étiquetage d’« agent de l’étranger » constitue une menace bureaucratique courante que l’on retrouve dans des environnements extrêmement différents et qui vise à saper les activités des organisations de la société civile.  
  • En outre, les organisations peuvent déployer un arsenal de moyens d’actions divers pour réagir aux menaces ou limitations. Ainsi, pour ce qui est de l’auto-censure, certains partenaires se sentent suffisamment en sécurité pour dénoncer ceux qui sont en position de pouvoir sur des sujets jugés moins controversés, tout en atténuant leur discours sur des questions plus sensibles telles l’avortement, la sexualité ou les droits des communautés LGBTQI+. Dans ces cas-là, ces organisations résistent et s’adaptent à fois.
  • Parfois les organisations répondent de la même manière à certaines menaces ou limitations, quand bien même elles travaillent dans des espaces différents. Ainsi, quand les gouvernements font de la rétention d’information, certaines organisations s’adaptent pour obtenir l’information désirée. Pour ce faire, elles peuvent par exemple s’organiser en réseaux ou effectuer leurs propres recherches pour recueillir les données dont elles ont besoin.

  Durant l’atelier fermé spécifiquement dédié à Resilient Roots en amont de la Semaine Internationale de la Société Civile les organisations des projets pilotes de l’initiative ont réfléchi à leurs forces, faiblesses, opportunités et risques pour faire face aux menaces, et aux manières dont elles pouvaient cultiver les facteurs positifs et atténuer l’impact des facteurs négatifs dans leurs contextes respectifs.

  Cette séance a également ouvert la voie à une réflexion en petits groupes sur la faisabilité et la pertinence d’exploitation de mécanismes de redevabilité pour contrer les menaces. Parmi les suggestions émises, certains ont affirmé qu’une plus grande redevabilité envers les principales parties prenantes permettrait une meilleure connexion à leur base, renforçant ainsi la légitimité de leur travail et, a fortiori, entraînant un éventuel rapprochement entre les organisations et les mouvements sociaux. D’autres ont également évoqué qu’une plus grande redevabilité permettrait de renforcer leurs relations et de construire des partenariats plus solides afin d'atténuer une partie des pressions émanant des menaces. Ces premières remarques que nous partageons avec vous ici n’offrent qu’un aperçu de nos apprentissages et doivent, bien sûr, être développées et affinées.

  Restez connectés pour de plus amples analyses sur les effets de la redevabilité sur la résilience des organisations partenaires dans les semaines à venir !

  ^[1] De manière générale, les menaces sont les facteurs qui ont un impact négatif sur la capacité d’une organisation à fonctionner.

  ^[2] L’espace physique, juridique et virtuel dans lequel la société civile mène ses activités. Selon les politiques et pratiques des acteurs hostiles (gouvernement, non-étatiques, etc) ayant du pouvoir, l’espace civique peut habiliter ou inhiber les acteurs de la société civile dans la revendication de leurs droits et dans leur capacité à influencer les réalités politiques et sociales.

  ^[3] Vous continuez et augmentez la pression en poursuivant votre activité interdite, en ne tenant pas compte de la restriction / de la menace.

  ^[4] Vous continuez à contester la menace, mais vous le faites en adoptant une stratégie ou une approche alternative, au vu des restrictions.

  ^[5] Vous cessez de défendre ou de travailler sur une question sensible en particulier, réorientant vos activités suite à ces restrictions.

  ^[6] Vous décidez la dissolution de votre organisation et cessez complètement vos activités en raison des restrictions.

• Quelle « résilience » face aux menaces contre l’espace civique ?

  Par Soulayma Mardam Bey (CIVICUS)

  Avez-vous déjà pensé à mesurer la résilience de votre organisation ? La question peut sembler saugrenue tant ce terme paraît avoir été vidé de sa substance pour devenir l’un des mots les plus en vogue dans le domaine du développement international. Pourtant, les réalités qu’il recouvre méritent que l’on s’y attarde plus longuement.

  Dans le cadre de l’initiative Resilient Roots, nous entendons en particulier mieux comprendre les liens qui existent entre une plus grande redevabilité des organisations de la société civile (OSC) envers leurs principales parties prenantes (PPP) - soit envers les personnes les plus affectées par leur travail - et une meilleure résilience organisationnelle.

• Réfléchir sur l’impact de la redevabilité envers les principales parties prenantes

  La première étude de cas de Resilient Roots a illustré les trois dimensions de la redevabilité envers les principales parties prenantes - rendre, prendre et demander des comptes, à travers des exemples de nos partenaires nationaux. La seconde étude de casa établi une distinction entre les organisations qui sont principalement axées sur la prestation de services et celles axées sur le plaidoyer, et a examiné les implications que ces différentes approches ont sur les mécanismes de redevabilité envers les principales parties prenantes. La troisième étude de cas a examiné les différents défis communs auxquels les organisations partenaires pilotes ont été confrontées dans la mise en œuvre de leurs mécanismes de redevabilité envers les principales parties prenantes.

  Cette étude de cas finale examine l’impact plus large des approches de redevabilité envers les principales parties prenantes au sein des organisations partenaires nationales, allant au-delà de leurs projets pilotes pour souligner leur influence sur des questions programmatiques, opérationnelles et stratégiques plus larges.

  Lire l'étude de cas en entier

• Reflecting on the impact of Primary Constituent Accountability

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  The first Resilient Roots case study illustrated the three dimensions of primary constituent accountability (PCA) - giving, taking, and holding to account, through examples from our national partners. The second case study distinguished between organisations that are primarily service delivery or advocacy focused, and examined the implications these differing approaches have on PCA mechanisms. The third case study explored the various common challenges that national partner organisations faced when implementing their PCA mechanisms.

  This final case study examines the broader impact of PCA approaches within national partner organisations, moving beyond their pilot projects to highlight their influence on wider programmatic, operational and strategic matters.

  Read full case study

• Renforcer les Racines: Comment nos partenaires s’y prennent neuf mois plus tard

  

  ^{Photo: Projet Jeune Leader}

  Jack Cornforth, Coordinateur Resilient Roots (Racines Résilentes), chez CIVICUS

  Vers la fin de 2020, nous avons parlé à bon nombre de nos partenaires nationaux de la phase initiale de l'initiative Resilient Roots (Racines Résilientes) pour savoir comment ils s’y prennent neuf mois après la fin de notre soutien financier et technique pour leurs projets pilotes de redevabilité (consultez-les sur notre carte interactive). Dans l'ensemble, les nouvelles ont été très encourageantes, la grande majorité rapportant des résultats positifs et soutenus provenant de ce travail, y compris la manière dont il a amélioré leur capacité à faire face aux défis liés au Covid-19. Plusieurs thèmes clés sont visiblement ressortis:

  Renforceret étendre les politiques et pratiques en matière de redevabilité

  Tous les partenaires ont poursuivi leurs pratiques en matière de redevabilité sous une forme ou une autre, la plupart allant même plus loin pour intensifier ou élargir leurs efforts. Ils nous ont dit que cela était dû aux multiples résultats encourageants de la phase pilote, allant des membres plus engagés et actifs, à une culture de travail plus collaborative et transparente au niveau interne.

  Ce travail continuel a inclus la formation d'un plus grand nombre de membres du personnel et de partenaires sur le sujet, de nouvelles séries de sondages auprès des membres pour évaluer la redevabilité organisationnelle(en anglais), l'arrivée à maturité de nouvelles structures dirigées par les membres comme le Video Volunteers Council (Inde), ou même l'élection des représentants des membres au conseil d'administration du PCCDS (Palestinian Centre for Communication and Development /Centre Palestinien pour la Communication et le Développement). Pour de nombreux partenaires, cela leur a permis d'aller au-delà de la simple demande de commentaires sur leurs performances, à l'adoption d'une approche de planification inclusive qui implique directement les membres et davantage les parties prenantes. Le Projet Jeune Leader (PJL) à Madagascar, par exemple, a élargi son symposium des écoles partenaires désormais annuel sur l'apprentissage et la planification pour impliquer un groupe plus large de membres. Cela inclut les directeurs d’école(en anglais), dont la participation a été cruciale dans l’intégration des programmes de ces dernières dans le programme éducatif, dans l’alignement des objectifs et la manière de les mesurer, ainsi que pour apaiser les réticences des parents sceptiques.

  Au Pérou, l'organisation Kusi Warma a constaté que mener des consultations quand il faut décider de ce qu'elle fait et sur la manière de le faire - ainsi qu'être transparent sur le degré de restriction de son budget - a permis à la communauté à se mobiliser et à prendre les choses en main. Pour leur nouveau projet de cuisine communautaire, par exemple, l'organisation apporte appui et conseils, mais les décisions sont prises par la population locale. De même, PJL tente maintenant de mettre en place ses programmes dans deux fois plus de sites en faisant confiance aux partenaires locaux d’exécution pour déployer ses activités de manière plus indépendante, tandis quePoverty Reduction Forum Trust (PRFT, Zimbabwe) a permis à ses membres de jouer un rôle plus direct dans leur travail de plaidoyer.   

  Redevabilité envers le personnel

  Cela faisait également du bien d'entendre de nombreuses organisations affirmer qu'être plus transparent à l’égard de leur propre personnel et adopter une approche plus inclusive en matière de planification organisationnelle et de prise de décision est absolument essentiel à la fois pour une culture de travail interne saine et pour des efforts de redevabilité vis-à-vis de l'extérieur. En Russie, OVD-Info a maintenant créé un plan d'action spécifique pour renforcer la redevabilité envers son personnel, qui comprend rendre claires ses structures, ses valeurs ainsi que la manière dont les décisions sont prises, tandis qu'en Grèce, Solidarity Now a attribué sa capacité à prendre rapidement en compte les commentaires ou réactions de ses membres et de les informer de leurs retombées (close the feedback loop)à des canaux de communication améliorés entre les différents partenaires d’exécution. D'autres ont lancé des lettres d’information internes et ont même développé un nouveau système de fiches d’évaluations où les éducateurs peuvent évaluer leurs superviseurs et ainsi se sentir plus confortés du fait qu'ils ont davantage voix au chapitre.

  Participer dans le contexte du Covid-19

  Tous les partenaires ont signalé une série de nouveaux défis associés à la pandémie, y compris leur capacité à maintenir un flux d’informations bidirectionnel avec leurs membres, car pratiquement toutes les participations se font en ligne. Certains ont pu contribuer à assurer la transition, comme la fourniture par PCCDS de micro subventions à ses membres pour l’achat de données cellulaires. Cependant, malgré ces efforts, de nombreuses personnes sont restées presque impossibles à atteindre ou à inclure dans les activités. Pour cette raison, PRFT a affirmé qu’à la fois la quantité et la qualité des commentaires reçus avaient chuté.

  

  ^{Photo: Centre Palestinien pour la Communication et le Développement}

   S’adapter aux nouveaux besoins des membres

  De nombreux partenaires nous ont dit que le bouleversement dû au Covid-19 les a obligés à observer un temps d’arrêt, à demander ce dont leurs membres avaient besoin pendant cette période, et à adapter leurs activités en conséquence. Cela va de la fourniture de nouveaux services dont le besoin se fait cruellement sentir, comme un soutien psychologique aux familles durement touchées par la pandémie, ou même contribuer à garantir l’accès à l’eau potable – quelque chose de totalement nouveau pour l’organisation des droits de l’enfant et de l’éducation Educo (Nicaragua). D’autres changements ont été plus subtils, tel que l’organisme de surveillance des droits humains OVD-Info qui a finalement répondu aux demandes croissantes de ses membres de donner des indications sur les restrictions liées à la quarantaine, bien qu’il considérait initialement cela comme hors de propos. Alors que FemPlatz en Serbie a permis de répondre de façon indirecte aux besoins changeants des ses membres en les mettant en relation avec d’autres organisations qui pourraient fournir les services dont ils avaient besoin.

  Redevabilité de la résilience

  Plusieurs organisations ont expliqué que la capacité de se réorienter et de répondre aux besoins en évolution de leurs membres est elle-même cruciale pour la résilience des organisations. Même si leur pratique de redevabilité ne contribue pas directement à contrer la fermeture de l’espace civique, ce qui a rendu le travail de plusieurs partenaires pendant la pandémie non seulement plus difficile mais dans certains cas plus dangereux, il y avait un sentiment clair que le maintien de la confiance et du soutien de la communauté est essentiel à la survie des organisations. En outre, plusieurs organisations ont réussi à intégrer avec succès leur travail de redevabilité aux subventions ultérieures – y compris celles provenant d’un nouveau donateur local en faveur de PCCDS – et à utiliser les résultats de ces efforts jusqu’à présent encourageants pour se vendre aux donateurs dans ce qui est devenu un environnement de collecte de fonds de plus en plus difficile.

  Soutenir les Autres

  De nombreux partenaires ont également pu partager avec un public plus large leur nouvelle expertise en matière de redevabilité. En faisant régulièrement le récit de leurs succès et des leçons apprises, PJL a construit une nouvelle base de données factuelles sur la manière de renforcer efficacement le soutien communautaire aux programmes d’éducation sexuelle en milieux socialement conservateurs. À cet égard, leur magazine périodique n’est pas seulement important pour informer les communautés avec lesquelles ils travaillent des retombées de leurs réactions ou commentaires, c’est aussi un outil de plaidoyer essentiel. De même, le PCCDS a produit ce qu’il pense être le premier guide de bonnes pratiques en matière de redevabilité pour les organisations dans le contexte palestinien. Et en Serbie, FemPlatz a utilisé son réseau en expansion et ses compétences améliorées de consultation pour réunir un grand nombre de ses partenaires afin de discuter de la manière dont la pandémie a affecté leurs membres et de la façon dont leurs organisations peuvent s'adapter pour répondre à ces besoins changeants. En outre, ils ont également fourni des recommandations aux partenaires et aux donateurs sur la manière de soutenir les femmes handicapées, un groupe particulièrement touché par l'impact de Covid-19. Dans l’ensemble, les partenaires ont également manifesté un grand intérêt à s’engager davantage avec CIVICUS ainsi qu’avec les restes de ses membres dans le travail de redevabilité.

  Au-delà des progrès réalisés par chaque partenaire, renouer avec ces collègues a été un moyen important pour CIVICUS d’apprécier notre approche et de valider notre constante détermination en tant qu'organisation à faire connaitre ce travail à un public plus large. Mais cela nous a également fourni d’autres leçons et bonnes pratiques dont d’autres peuvent s’inspirer et adapter à leur propre contexte. À cet égard, nous avons hâte de poursuivre notre collaboration avec ces importants ambassadeurs de la redevabilité, y compris via la Communauté de Pratique de la Redevabilité Dynamique (veuillez-vous joindre à nous !). Vous pouvez également lire ce résumé(en anglais) de la phase deux de Resilient Roots (Racines Résilientes), que nous mettons en œuvre depuis juillet 2020, et rejoindre notre liste de diffusion pour recevoir des mises à jour et des opportunités liées à l’initiative.

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  Pour plus d’informations, contactez 

  Un immense merci à Hannah Wheatley et Oriana Castillo pour avoir contribué à élaborer notre approche et conduit les entretiens, ainsi qu’à nos formidables partenaires pour avoir fait un travail aussi incroyable en portant leur pratique de redevabilité vis-à-vis de leurs membres à un niveau sans précédent. 

• Resilience in times of shrinking civic space: How Resilient Roots organisations are attempting to strengthen their roots through primary constituent accountability

  Soulayma Mardam Bey (CIVICUS) and Isabelle Büchner (Accountable Now)

  The systematic crackdown on peaceful protests and demonstrations across the world has shaped our understanding of repression against civil society organisations (CSOs). Yet, less-spectacular restrictions such as increased bureaucratic requirements imposed by governments are not necessarily less threatening to CSO resilience.

  While those tactics significantly hamper CSOs’ ability to operate and can reduce primary constituents' trust in CSOs' ability to represent them legitimately, we also need to acknowledge that these symptoms can stem from our own inappropriate approaches to accountability. When CSOs are not accountable to their roots, this can serve as a breeding ground for governments’ and other non-state actors’ anti-CSOs strategies and rhetoric.  

  The Resilient Roots initiative is aiming to test whether CSOs who are more accountable and responsive to their primary constituents are more resilient against threats to their civic space. 15 organisations from diverse countries and contexts have partnered with us to design and rollout innovative accountability experiments over a 12 month period. These experiments will explore how public support and trust in CSOs can be improved through practising what we call primary constituent accountability, which aims to establish a meaningful dialogue with those groups that organisations exist to support, and increase their engagement in CSO decision-making.

  Accountability and resilience are both highly context-specific and vary not just from country to country but also along an organisation’s thematic focus, size and approach. This means that we need to explore the relationship between accountability and resilience on a case by case basis and across a variety of very different contexts. Keeping this in mind - and without further adieu - read on to meet the some of Resilient Roots Accountability Pilot Project organisations:

  One of these organisations is the Poverty Reduction Forum Trust (PRFT) from Zimbabwe. In the rural area of Dora, in the district of Mutare, they aim to systematically validate actions and strategies through constituent-led monitoring of programme progress. As a platform for civil society that aims to address the root-causes and diverse manifestations of poverty in Zimbabwe, they may face very different challenges from an organisation that works on more politically polarising topics.

  For example, Russian CSO OVD-Info is an independent human rights media project that monitors detentions and other cases of politically motivated harassment, informs media and human rights organisations on the state of political repression in Russia, and provides legal assistance to activists. For the Resilient Roots initiative, OVD-Info seeks to set up a dashboard to serve as a data visualisation tool, which will help evaluate the efficiency of its projects and motivate their constituents to play a stronger role in the organisation’s decision-making.

  In contrast to the technology and data-driven approach of OVD-Info, FemPLatz is a women’s rights organisation from Serbia that seeks a more direct and personal approach. They plan to gather feedback from their constituents through focus group discussions, interviews and workshops while also improving their communication with their constituents through the publication of a regular newsletter. This will allow their constituents to monitor their work and get in contact with them to provide feedback.

  A newsletter can also contribute to closing the feedback loop. Projet Jeune Leader (PJL) from Madagascar, for example, will engage young adolescents, their parents and school administrations to establish a coordinated and systematic means to collect feedback. They will collect feedback through participatory scorecards, stories from primary constituents around the changes triggered by the project, and an updated youth magazine to get closer to their constituents. PJL works on a comprehensive sexual-reproductive health education and leadership development program integrated into public middle schools.

  A particularly creative approach comes from Solidarity Now. Through multimedia productions, their primary constituents will express their daily perceptions, challenges, and dreams through the making and sharing of interactive material like video clips. Solidarity Now consists of a network of organisations and people whose goal is to assist and support the populations affected by the economic and humanitarian crises in Greece. Through the provision of services to both local Greeks and migrant populations, it seeks to restore the vision of a strong Europe based on solidarity and open values.

  In Asia, Climate Watch Thailand (CWT) is an organisation working to drive changes in attitudes towards climate change, and trigger action on the topic. As part of the initiative, CWT is going to strengthen how they formulate policy asks, by continuously testing their relevance to their constituents and this gaining wider support.

  Unfortunately, not all the organisations we work with in this initiative feel comfortable enough to publicly associate themselves to Resilient Roots, without the fear of inciting further anti-CSO responses in their local context. Such is the case of our Ugandan partner, a reminder of how delicate civic spaces are and how important it is for our sector to better understand how to strengthen CSO resilience in recent times.

  These diverse organisations are using a variety of approaches to work on CSO accountability, and we are incredibly excited to be exploring with them how different accountability practices fare in different regional and thematic contexts. What factors will make them successful and where will they need to adjust? In what circumstances does increased accountability actually lead to increased resilience? We are looking forward to sharing this journey with you: how they progress with their projects, the things they are learning, and what you can draw from their experiences to inform the work of your own organisation.

   

  

• Resilient Roots: Debunking the Myths around Primary Constituent Accountability

  By Isabelle Büchner (Accountable Now) and Laurence Prinz (Keystone Accountability)

  When you are passionate about something and join others to work on it collectively, you quickly start to develop your own group language. You start using jargon and acronyms. This is a central part of creating a close community of peers. Yet this language can also become exclusive, where others misinterpret or feel uncomfortable to ask for clarifications on what has become a common part of your group’s vocabulary.

• Stronger Together: Strengthening the Dynamic Accountability Community of Practice
  • Summary of our consultation and the way forward
  • Full consultation report

  The Dynamic Accountability Community of Practice (DACoP) is a joint initiative by Restless Development, CIVICUS, and Accountable Now as the Secretariat of the Global Standard Partnership. Its purpose is to provide a space where a wide range of civil society practitioners can come together to share good practice, deepen knowledge, and build solidarity on the topic.

  While there has been positive feedback on the DACoP and its activities, a key challenge remains; that there has been limited interaction from members. An in-depth consultation with current members and wider stakeholders was therefore undertaken to explore options for the future of the DACoP. More specifically, this included how to increase its long-term sustainability and be more member-led, along with an examination of what resourcing this would require.

  The consultation has suggested that the DACoP is viable and worthy of our continued time and investment, but only if we can make the changes required to sustainably increase coordination capacity, boost engagement, and deliver more practical outcomes for community members. This summary provides an overview of the consultation process’ findings, along with an initial proposal on the way forward from the current DACoP coordinators.